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三一重工国际化取经人

时间:2021-11-17 来源网站:芜湖化工机械网

三一重工:国际化取经人

三一重工:国际化取经人2012-05-10 |   显然,向文波对三一重工所处行业发展的持续性给出了论据,并据此定义工程机械行业为日不落行业,那其最新最大的举措之一——并购德国普茨迈斯特的经营感受、如何解决海外经营难题等等,三一的回答是什么呢?  三一吞大象,消化进行时   2012年1月30日晚间,三一重工发布了公告,称旗下子公司三一德国有限公司将联合中信产业投资基金顾问有限公司,共计出资3.6亿欧元收购德国工程机械巨头普茨迈斯特公司100%股权,其中三一德国收购90%。  向文波说:在工程机械行业,三一重工就像一个20岁不到的年轻人,但是相比50多岁的普茨迈斯特,三一重工缺乏丰富的经验、全球化品牌影响力、高品质和领先技术的长期积累。这种对比,反差确实明显,更不要说三一重工的国际化才开始10年时间。  那为什么三一重工能够收购大象?它消化得了吗?向文波称:三一德国收购大象是三一重工理想、实力、未来战略综合作用的结果。随着中国改革开放、加入世贸组织,中国市场其实早已开放为世界市场,即便一个企业不想走国际化道路,仍然避免不了国际竞争。而且,对于工程机械行业来讲,现在已经到了行业向外发展的阶段,中国同行们包括徐工、中联重科在内都有相关动作,作为行业领头羊,三一重工当然不会坐等追赶。对于三一自身来讲,经过近20年的发展,三一重工积累的经验和抵御市场风险的能力,已经让三一敢于发力,并且为抵御全球化风险和持续健康经营积蓄了能量。  当然,从外部条件来看,欧债危机的持续演化、普茨迈斯特八旬掌门人接班者无着落,以及大象与三一的商业态度、管理方式和经营方式等有很多相通之处,都是促成此次并购的关键性要素。另外,相比普茨迈斯特,三一800亿的体量显然要大得多,从发展历史看三一是以小吞大,但是从体量来讲绝对是一次大吃小,即便面对德国本土劳动力高成本、市场盈亏平衡等压力,三一仍旧相信自己抗风险和解决困难的能量。  向文波表示,并购对于三一业绩的影响其实不明显,更大价值是战略上的,如对三一品牌价值的提升无法估量。  三一重工德国经营:本土化融合   有人问向文波:听说三一这次并购签合约花了11个小时,两大企业之间分歧和差异都集中在哪些方面?向文波回答说:签合约的11个小时里,过程不是在消弭分歧或者谈判,因为按照德国的法律程序和规定,我们的合同要由德国政府的公证人员一句句朗读,确认每一条都是双方知悉和同意的。这期间,哪怕有一个人想上趟卫生间,朗读过程就必须中断,以保证每个在场的人都聆听到全文内容。  这个小小的细节,确实是德国人办事风格的鲜明例证。他们认真、谨慎、一丝不苟,对待产品的品质和品牌接纳过程,他们可不像德国政府吸引外资那么宽松。包括整个欧洲,对中国品牌还是有些偏见。为此,三一在德国建厂、做研发,由德国人来制造、管理,逐渐聚集起一支大部分由德国人组成的本土化团队,并把开业口号定为MadeinGermany,都是源于要打破品牌歧视。  在德国的实际经营过程中,三一德国公司董事长贺东东感受到的第一个挑战就是来自品牌偏见,另外两个最大的挑战,则分别是人员的招聘和管理、文化融合。贺东东曾经对媒体说:在三一德国建厂房的过程当中,几乎所有的应聘者事前都做过实地考察,接下来还会做很多研究工作,搜集企业的背景资料、客户情况,面试的时候应聘者会花几个小时提问,包括企业的品牌策略和公司战略等等,通过他那关他才考虑加入。正因此,贺东东把面试员工称为被面试,把多方沟通中自己的角色称为转换电压的变压器,也即中德文化转换者。  为和德国管理层更好地融合,向文波介绍称:德方高管及骨干加入后会很快进行一次中国之旅,通过亲身感受和观察了解中国的成就、中国普通老百姓的生活、三一自己的厂房和设施,这也利于他们消除偏见,真正予以我们尊重。接下来三一德国还会组织跨文化培训、交流,大家坐到一起,基于不同文化对管理和业务表达观点、解决问题。  向文波强调:三一国际化过程中,首先强调的就是本土化,而文化整合最有效的方法就是相互包容和尊重。未来必须继续坚持走产品差异化和自主品牌之路,也是三一重工总结的又一大经验。